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臉書、Google這樣挑員工結構化面試法

臉書、Google這樣挑員工結構化面試法

  • 《能力雜誌》第748期
  • 上線日期:2018/06/05
  • 作者:林國方


美國科技業每天都會收到上千封履歷,卻又以延攬優秀員工著稱,這些擁有活潑文化的企業,網羅高手的秘訣何在
最常藉由詢問和避開哪些問題,來讓對的人上車?


在最佳工作地點排行榜名列前茅的臉書(Facebook),每天都會收到數千封履歷,為了減少審閱的求職者履歷
數量並在最後聘請到正確的人選,臉書負責招募的人資主管娃麥(Liz Wamai)說:「人資部門會使用結構化的面試
(Structured Interview)方法,這套方法很有效率,因為相關人等能根據一套相同標準問題,評估並比較不同求職者
的答案。
 
臉書》必問3大問題
她在與求職網站Galssdoor、科技業者Salesforce及醫療管理業者Kaiser Permanente人資主管的一場會談中,披露
臉書最常問求職者的3個問題。

第1個問題是「你在上班時狀況最好的時候,會做什麼工作?」娃麥說,這代表求職者的強項、以及他們喜歡的事情

第2個問題則是「你在什麼情況下最容易沒注意到時間?」娃麥說,求職者的回應能告知人資主管,這個人在會樂於
花時間在哪些事情上,以及哪一種工作能讓他們覺得日子時光飛逝,從而讓人資主管了解到,能用什麼方式激勵這
些人。這個問題的答案也能透露出求職者會認真投入哪些工作,且投入程度高到都沒留意到時間。

第3個問題則是「求職者計劃如何貢獻臉書的任務與價值。」這個問題特別有意義,因為能顯露求職者有多了解臉書
的核心任務,臉書的核心任務從公司創立以來都沒變過:「讓世界更加彼此連結」。臉書創辦人兼執行長馬克.祖
克柏(Mark Zuckerberg)也一再重申,臉書只會聘用跟他有相同願景的人,他甚至在2017年發佈1份宣言,再度表達
他想建立1個更加全球與彼此連結世界的期望。

娃麥認為,這個問題也能讓臉書了解,該公司能以哪些不同的角度,強化其任務願景、或要怎麼協助達成臉書重視
的任務與價值。

雖然臉書人資部門也可能會問一些很難回答的問題,以取得更能洞察求職者的答案,但娃麥說,這家社群媒體平台
會避開1種問題:「讓求職者感到難堪的問題」,例如:「你最大的弱點是什麼」、「你之前為什麼離職」等。一
般而言,面試者會問這些問題,觀察求職者侷促不安與思索答案的樣子,但娃麥說:這些問題無助了解求職者的能
力與擅長事項。」
 
Google》聚焦「行為」與「理論」
創新能力為全球數一數二強的Google,也和臉書一樣使用結構化的面試方法。Google資深人資主管海茵絲(Lisa
Stern Haynes)解釋道:「Google會以相同的面試方法,評估應徵同一份工作的求職者。」

相較於典型的面談常會根據求職者、履歷、面談人等因素而改變問題,Google事先就會先決定要問每個求職者哪
些問題,接著再以分等級的註記,印證求職者的答案,「我們在問所有問題之前,就會先設想每個問題的好答案、
普通答案、爛答案樣貌,如此一來評估標準就會更一致」。人資與各部門經理人也更容易認定哪些求職者在特定職
位會比較成功。

而且,Google背後有科學研究支持這套方法。海茵絲說,Google的外部研究顯示,採用結構化的面試,會比毫無
架構的面談更能預測求職者未來的工作表現,Google自己的內部研究也發現,這套架構化面談的分數,也能高度
預測求職者在成為員工後的未來表現指標。

那麼Google會問哪些問題?Google的主管在研擬面談題目時,會先思考2大要素:想找什麼樣的人、以及求才工
作的角色特性。但海茵絲也坦承,過去Google並未這麼做,反而是不斷地問類似「要用幾顆高爾夫球才能塞滿一
輛校車」等跟工作風馬牛不相及的腦筋急轉彎式問題,這種大雜燴式的對話後來也不意外地證實,完全無助於預
測未來表現。

海茵絲說,如今Google的問題會分為2大類:行為與理論。她說,行為式問題的前提是假設求職者的過去經驗將
有助預測未來表現,理論式的問題則較難準備,因為是情境式問題,無法仰賴過去經驗判斷,例如:「假設你處
於A情境內,你要怎麼去做B這件事」,求職者若要得到高分,就必須從頭踏實地思考要怎麼解決問題。

她說,這些求職者未必都會朝面談者想要的正確答案前進,但面談者也會好奇這些求職者的思考模式。
 
亞馬遜》要求忠實呈現自我
在亞馬遜(Amazon),隨著加州、紐約及費城等州與城市立法禁止雇主詢問求職者過往薪資,這家電商龍頭也在1
月加入臉書與Google等企業的行列,且禁令範圍擴及全美員工。亞馬遜負責聘僱的人資主管帕蔻(Miriam Park)
指出,亞馬遜重視的是「忠實呈現自我」這個特質,求職者必須表現出自己的特質,而非公司希望求職者呈現的
樣貌。

帕蔻說,為了幫助公司成長,亞馬遜負責面談的人資必須了解求職者的真實個性,求職者會先經歷線上評估與電
話訪問這兩關,才會進入面對面的面談,面談聚焦於求職者的軟硬實力,以及在不同情境下的處事方式,亞馬遜
想找的是符合公司信念的人,這些信念包括重視消費者、好奇及大格局思考等。
 
找主管秘招 界定搜尋生態系
曾在消費電子大廠蘋果(Apple)協助招募零售與行銷人才、並且在iPod還沒問世時就協助打造iPad產品團隊的蕾
汀(Jennifer Retting)建議,企業在找尋主管前,與其花大錢請獵人頭公司幫忙找到正確人選,若能先對想找的位
置角色進行各種深度調查,更要深入研究這個主管所要扮演的角色。掌握自己想找的人才樣貌,找起人來將事半
功倍。

蕾汀指出,企業在開出主管缺時,要問的問題遠不只是「哪種人適合擔任這個職位」,而是要想得更多。她建議
,企業應該先自問10個問題:

1. 我們為什麼要開這個主管缺?
2. 我們希望這個主管缺帶領公司朝哪個方向走?
3. 為什麼現在這個主管的任務對我們這麼重要?
4. 這個主管的角色跟現有領導階層互動方式為何?
5. 這個主管對副總裁、營運長及法務長等其他主管的意義為何?
6. 這個主管頭半年要做什麼程度才算成功?頭一年的表現要如何才算成功?
7. 業界有誰能做好這個工作?新聞報導裡有潛在人選嗎?
8. 我們想學習的是哪些公司?這些公司是怎麼做到的?
9. 哪些公司有明確符合這個職位的人才?
10.這位理想人選過去職涯必須先辦到哪些事情?
蕾汀說,若能回答出這些問題,不只能在找人前先掌握要找的人選輪廓,也能設定對這位人選未來表現的預期,
更能在向股東求援時說服股東接受。她說,若詢問團隊成員有哪些理想人選,這些成員可能會想到自己認識的實
際人選,但這又會使遴選範圍過於狹隘,初期應儘量避免,而先回答這些問題能擴增思維廣度,例如:若需要引
領公司掛牌上市的主管,那麼或許能從過去5年曾掛牌上市的企業挖角。

蕾汀指出,尋覓主管人選的第1個目標,就是發展並界定搜尋範圍的生態系,例如:針對產業、企業、品牌、組
織、職銜及地點等類別,界定想尋覓的人才特質;接著就是培養新關係,跟非常了解該領域的各種人聊聊,諸如
企業執行長、大學教授等,並與這群人保持聯繫,以獲得自己可能不認識的潛在名單,然後再慢慢縮短名單長度
,找到正確且有意跳槽的人選。
 
【完整內容請見《能力雜誌》2018年6月號,非經同意不得轉載、刊登】


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