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如果有人打你一拳,你會反擊、求助,還是逃避?《動態競爭》理論的建議

如果有人打你一拳,你會反擊、求助,還是逃避?《動態競爭》理論的建議

  • 《經理人月刊》第162期
  • 上線日期:2018/05/24
  • 作者:盧廷羲

時下的商業環境瞬息萬變,產業中的先行者優勢,可能一夕不再。就在今年,歷史超過百年、擁有 4 萬名員工的英
國第二大建商卡里利恩(Carillion)宣布破產倒閉;而紅色供應鏈興起,也在短時間內改變台灣產業的樣貌與工作
型態。台塑企業總裁王文淵接受採訪時曾提及,記憶體大廠華亞科、南亞科近年來被中國挖角約 500 人。
 
這些活生生的案例顯示,早期商場上「建立持續性優勢」(產業結構、資源多寡能帶來長期優勢)的概念已不切實
際,走向「累積暫時性優勢」的策略模式。不論身處何種產業,每個企業都需「唯變所適」。
 
在這樣的背景下,全球知名的企業策略專家、美國維吉尼亞大學(University of Virginia)達頓商學院(Darden
School of Business)講座教授陳明哲博士提出《動態競爭》(Competitive Dynamics)理論,強調企業與競爭
者的互動過程中,需留意自己與每個對手的相對位置(相對性),以及「競爭行動」與「競爭回應」的動態變化
(動態性),才能不斷地積小勝為大勝,造就長期實力。
 
中山大學企管系副教授林豪傑長期受教於陳明哲博士的理論基礎,現於中山企管所開設動態競爭課程,每年約有
50~100 名學生修習。
 
他介紹動態競爭時,用一個簡單的問題來詮釋:「如果有人打你一拳,你會如何反應?」答案有許多種,你可以
拳打腳踢、用武器反擊,也能找盟友支援,甚至避戰、求和。這些多元的回應方式,正是當今企業競爭的縮影。
 
林豪傑進一步說明,此理論的內容其實不難理解。以現代企業積極建構的生態系統來說,動態競爭就像是「打群
架」一樣;當局者看的不應只是誰力氣大(傳統的產業結構分析),還得同時考慮如何與直接或潛在的朋友、敵
人競爭、合作(善用內部資源、外部環境)。每一個決策都會影響廠商在生態系統中的定位與價值,形成不同的
競爭優勢與結局。
 
融會東、西方管理思維,建立競爭分析架構
動態競爭融合西方的管理理論,以及東方哲學觀點,強調學習「招式」之前,要先練好「內功」。內功就像是《
論語》所言「夫子之道,忠恕而已矣」(貫徹孔子的思想為忠恕),其中「恕」可拆成「如」「心」,代表將心
比心、換位思考的態度。換句話說,如果企業能用對手(包含競爭、合作夥伴)的角度洞察戰局,在商場鬥爭上
,更有機會占到上風。
 
更明確地說,上述基本觀念並不單指良善的文化意涵,與實際的戰略手法也有密切關聯,更是動態競爭最重要的
概念之一:「預測對手的回應」的基石。當你懂得換位思考,才能確實做到洞察他人。
 
預判對手行為時,可採用 AMC(awareness、motivation、capability)分析法,藉由「察覺、動機、能力」等
面向,剖析牽動競爭者回應的因素。
 
1. 察覺(awareness
指廠商觀察競爭對手的行動(像是企業併購、商品降價),並了解此一行動對自己及業界的影響。
 

(Mike Deerkoski via Flickr)
 
比方說,蘋果(Apple)每次推出新一代 iPhone,都會大動作舉辦新品發表會,這時競爭對手往往會提高警覺
(察覺度高);但如果蘋果突然不請執行長提姆.庫克(Tim Cook)親臨現場,只派小主管上場,對手可能就會
認為,該項產品重要性較低,不一定要馬上回應(察覺度低)。
 
2. 動機(motivation
指廠商反擊的動力與誘因。即使廠商看到競爭者有市場動作,也不一定要理會、跟進,除非防禦者(處在觀察敵
人行為的廠商)認為攻擊者(已宣布某種意圖)的舉動將影響自己的營收、地位,或是對手已深入自己的主戰場
,才會反擊。
 
3. 能力(capability
企業實施競爭性回應的關鍵,在於自身是否有足夠能力(包含資金、專利技術、人才)反擊。如果缺乏資源,或
反擊將帶來更多負面影響(像是削價競爭),都可能導致企業不願回應。
 
林豪傑分析,對一個防禦者而言,必須同時具備這 3 大要素,才有可能實際回應。也就是說,當你是攻擊者時,
如果能降低對手的察覺、延緩反擊的動機及能力,就能迫使對方不願或不易回擊,而一旦對手們沒有反應,你在
這個階段的策略就奏效了。
 
舉例來說,美廉社近幾年逐漸崛起,就是仰賴「使對手不察」的戰術。林豪傑解釋,美廉社在小社區起家,店面
、規模都小,戰場也未與主要對手重疊,因此其他超市業者並沒有將其視為威脅。
 
等到美廉社培養固定客群、壯大規模、深化價格競爭力,進駐到市區大街時,全聯才要求部分供應商選邊站、甚
至要求貨架工廠停止供貨給對手,此時回應卻已太晚,因為美廉社的店數已達到一定程度,加上背後有三商集團
支持,足以和其他人抗衡。
 
同樣地,美國零售業巨擘沃爾瑪(Wal-Mart)起家時,先在阿肯色州的幾個小鎮設點,當時市場上的領先者凱
馬特(Kmart)根本不在意,缺乏回應的察覺和動機。等到沃爾瑪培養出堅實的全球運籌管理能力,進軍大城市
時,凱馬特已措手不及,最終黯然退出市場。林豪傑說:由此可見,當對手愈看不起你、愈不注意你,反而是攻
擊的契機!
 
判斷市場、資源共通點,採用「間接競爭」戰略
除了 AMC 分析法,動態競爭接續提出「市場共同性─資源相似性」(MC-RS)的競爭者分析架構,以利找出真
正的競爭對手。
 
市場共同性(MC,market commonality
指的是企業從地理位置、產業特性、主要經營市場等面向,區分你與競爭對手重疊、直接對抗的程度。
 
比方說,現在大眾要「看劇」,可以到電影院、租影片回家播放,或是使用OTT(Over-The-Top)的網路電視
服務平台;如果你是「播劇」者,就要把這些管道的主要業者納入競爭者分析之中。
 
資源相似性(RS,resource similarity
討論企業與對手在資源或能力組合上的異同,包含投入面(財務、設備)、程序面(組織文化、團隊管理能力)
、產出面(專利權、品牌形象)。
 
例如,宏碁(Acer)的技術能力與惠普(HP)相近,但財務資源比不上後者,這點就要納入競爭的考量範圍。
 
藉由 MC-RS 架構,區隔出各種不同的(直接、間接、潛在)競爭對手後,你會發現有些廠商的市場影響力比你
大、資源比你多,直接與之對抗會面臨巨大挑戰。這時,林豪傑建議,企業可以採取「間接競爭」(indirect
competition)策略,運用聲東擊西、避實擊虛的思維,而非正面衝突。
 
中國手機製造商傳音控股(旗下包含 Tecno、itel、Infinix等手機品牌)就成功使用此戰術。他們發現,在中國
賣手機,贏不了小米、華為,歐美地區也打不過蘋果,因而退而求其次,把所有資源投入較少人經營的非洲市
場,如今在非洲市占率高達 40%。
 
傳音控股在非洲崛起後,同時也加強自身的實力,像是滿足非洲人對足球的喜好,在曼徹斯特聯足球俱樂部
(簡稱曼聯)的主場上,大量替品牌打廣告;或是迎合當地的使用習性,改建手機的喇叭設定,讓音樂能放得
更大聲。一旦建立品牌聲望,即便其它競爭對手想跟進、搶食這塊餅,也就相對不容易。
 
另一個例子中,堆高機品牌小松製作所(Komatsu)近年來在全球市場攻城掠地,讓國際大廠開拓重工
(Caterpillar)倍感威脅,但開拓重工並不正面迎擊,反倒扶植日本第二大的堆高機廠商,藉此讓小松製作所
分心處理國內戰場,從而達到牽制效果。
 

(Wikimedia Commons)
 
「動態競爭是很有意思的理論,不僅是一個學理、更緊扣企業實務。以前的重點是競爭,最新的發展則是動態
,因為競爭的最高境界,是不爭之爭、是不戰而屈人之兵。」林豪傑總結,企業的核心是創造價值、贏得顧客
,不是每次都要打倒對手。在動態的經營過程中,企業要培養「內外平衡」的整合力(對外管理與對手的關係
、對內要增加自己應對環境的敏捷力),才能預測變局,做出更精準、有效的決策。
 
延伸閱讀 /
1. 市場已經有老大,後進者怎麼殺進市場?研華「以弱勝強」的策略
2. 經營者這樣用《孫子兵法》!投入資源「開戰」之前,就能預知勝負的 5 個要點
(本文經授權轉載自《經理人月刊》2018年5月號,未經授權禁止轉載。)


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